El liderazgo de hoy D-IA: El caso de Levi's y la FIFA

Como ocurre en cada edición de la Copa Mundial, la FIFA aplicó su política de “estadio limpio”: ninguna marca que no sea patrocinadora oficial puede exhibirse dentro de los estadios donde se celebran los partidos. La norma forma parte de la protección comercial que se concede a las empresas que han pagado por asociarse oficialmente con el torneo y, por lo general, se ejecuta sin generar demasiada conversación pública.

Por esa razón, el Levi’s Stadium, ubicado en Santa Clara, California, pasó a llamarse temporalmente “San Francisco Bay Area Stadium”. El nombre de la reconocida marca (Levi’s) fue cubierto con enormes telas blancas, tal como se ha hecho en otros estadios durante eventos internacionales. Hasta ahí, todo parecía responder a un procedimiento rutinario: ocultar la marca, cumplir el protocolo y continuar con el torneo.

Sin embargo, hubo un detalle que nadie calculó del todo. Aunque las telas cubrían el nombre, conservaron la forma del icónico logotipo Batwing de Levi’s. No se veía una sola letra, pero la silueta seguía siendo perfectamente reconocible. Intentaron ocultar la marca y, paradójicamente, terminaron demostrando cuán profundamente estaba instalada en la mente del público.

Es ahí donde esta historia deja de ser exclusivamente sobre reglamentos deportivos o creatividad publicitaria y comienza a convertirse en una lección sobre liderazgo, lectura estratégica del entorno e identidad organizacional.

Levi’s tenía varias maneras de responder. Podía protestar públicamente la medida y concentrarse en la exposición que estaba perdiendo; después de todo, que un estadio lleve el nombre de una marca no es un detalle menor: representa una inversión estratégica para una presencia sostenida en la conversación pública. También pudo resignarse y esperar a que terminara el torneo. O simplemente podía asumir que, al no ser patrocinador oficial, no había espacio alguno para participar de la conversación.

Pero eligió otra ruta.

En lugar de enfocar su atención en lo que le habían quitado, observó lo que la situación acababa de poner en sus manos: una imagen inesperada, fácilmente reconocible y cargada de significado. La empresa cambió su fotografía de perfil en Instagram por una versión del logotipo cubierto, publicó contenido con humor alrededor de la prohibición en todas sus plataformas, billboards y trasladó el concepto de las telas blancas a las vitrinas de sus tiendas en diferentes partes del mundo.

Levi’s no peleó contra la limitación; la incorporó a su narrativa.

Según cifras citadas por analistas de JPMorgan, la reacción generó más de 500 millones de impresiones, un aumento de 44 % en las menciones de la marca y un incremento superior al 400 % en la interacción con el público. Mientras el nombre “Levi’s” estaba oficialmente prohibido dentro del estadio, millones de personas estaban hablando precisamente de Levi’s.

La fuerza de este caso no está únicamente en la creatividad de la campaña. Está en la forma en que la organización interpretó lo ocurrido.

Ante una restricción, nuestro cerebro tiende a dirigir la atención hacia la pérdida, la amenaza y aquello que dejamos de controlar. Es una respuesta natural. Los seres humanos estamos programados para detectar primero lo que puede afectarnos, limitarnos o ponernos en riesgo. En el contexto organizacional, esa reacción puede manifestarse como frustración, resistencia, inmovilidad o una defensa inmediata de la manera en que siempre se han hecho las cosas.

El liderazgo estratégico exige ir más allá de esa primera lectura. No significa negar la dificultad ni que vayamos a romantizar cada problema como si toda crisis fuera automáticamente una oportunidad. Significa evitar que la percepción inicial se convierta en la única interpretación posible.

La pregunta no debe limitarse a “¿qué estamos perdiendo?”. También debe incluir: “¿qué posibilidad se acaba de abrir dentro de esta nueva realidad?”.

Por ejemplo...Un recorte presupuestario puede ser visto únicamente como una reducción de recursos o como una invitación a establecer prioridades con mayor rigor. Un cambio regulatorio puede interpretarse como una carga adicional o como el momento apropiado para revisar procesos obsoletos. La llegada de una tecnología disruptive (como la IA) puede activar temor ante la posibilidad de perder relevancia o puede convertirse en el punto de partida para rediseñar la forma en que una organización crea valor.

El acontecimiento externo puede ser el mismo. Lo que cambia es el marco mental desde el cual se observa y, por consiguiente, la calidad de las decisiones que se toman.

Levi’s pudo haber visto solamente una marca cubierta. En cambio, vio una marca tan sólida que podía ser reconocida incluso cuando intentaban borrar su nombre. Esa lectura no eliminó la restricción, pero permitió redefinir lo que la restricción significaba.

Ahora bien, identificar la oportunidad representa solo la mitad del trabajo. La otra mitad consiste en actuar mientras esa oportunidad continúa siendo relevante.

Levi’s respondió cuando las imágenes del estadio cubierto todavía circulaban en las redes, cuando la curiosidad del público estaba activa y cuando el contraste entre la prohibición y el reconocimiento todavía tenía fuerza narrativa. La organización no necesitó crear la conversación desde cero; entró en ella en el momento preciso y la redirigió a su favor.

Ese punto es esencial porque muchas organizaciones también identifican buenas oportunidades, pero las pierden dentro de sus propios procesos. Una idea pasa de un departamento a otro, se convierte en una presentación, se somete a varias reuniones, se solicita una evaluación adicional y finalmente llega a manos de alguien con autoridad para aprobarla. Cuando se toma la decisión, el contexto cambió, el público desplazó su atención y la ventana de oportunidad ya se cerró.

Estás de acuerdo si te digo que... La relevancia tiene fecha de expiración?

En un entorno de cambios acelerados, una buena idea ejecutada tarde puede producir el mismo resultado que no haber tenido ninguna idea. La demora no siempre se debe a falta de talento. Con frecuencia responde a estructuras diseñadas para controlar cada movimiento, pero incapaces de distinguir entre una decisión estratégica de largo alcance y una oportunidad que requiere una respuesta inmediata.

La velocidad no sale de la nada

Aquí es donde muchos análisis de este caso se quedan cortos: celebran la rapidez de la respuesta como si fuera un golpe de suerte o un destello de creatividad espontánea. No lo es. Ninguna organización aprueba una campaña global, ajusta su identidad en redes y activa vitrinas en distintos países en cuestión de horas si primero tiene que inventar, en ese mismo momento, quién decide, qué se puede decir y qué riesgos son aceptables.

Esa velocidad es el resultado visible de una estructura invisible: roles claros, canales de comunicación y desición funcionales, equipos que comprenden la identidad de la marca y líderes dispuestos a delegar. También requiere que las personas sepan hasta dónde pueden actuar por cuenta propia, qué principios no deben comprometer y en qué momento necesitan escalar una decisión. Esa estructura no se improvisa en medio de la crisis. Si se intenta construir ahí, la ventana de oportunidad ya se cerró antes de que termine la primera reunión para decidir “cómo reunirse”.

Esta es, quizás, la lección más incómoda para quien lidera: la agilidad no es una virtud que se activa cuando llega el momento. Es una infraestructura que se diseña con calma, en tiempos sin presión, precisamente para que esté disponible cuando la presión llegue. Preguntarse "¿tenemos hoy la estructura que nos permitiría movernos así si algo similar nos pasara mañana?" es una pregunta que vale más hacerla un martes cualquiera que el día que la crisis ya está encima.

Lo mismo ocurre con el liderazgo.

Una persona no demuestra quién es únicamente cuando ocupa una posición, pronuncia un discurso o aparece su nombre en un organigrama. Su identidad se reconoce en la manera en que decide, escucha, responde y actúa, especialmente cuando el contexto limita su margen de acción.

Cuando una identidad es auténtica y consistente, puede ser reconocida incluso cuando el título no aparece.

La lección de Levi’s no es solamente sobre mercadeo. Es sobre percepción, preparación, confianza y velocidad organizacional. Nos recuerda que no siempre podremos controlar lo que ocurre, pero sí podemos fortalecer nuestra capacidad para interpretar mejor, decidir con claridad y actuar mientras todavía hay tiempo.

¿Cuántas oportunidades hemos identificado correctamente, pero hemos dejado morir dentro de nuestros propios procesos? ¿Cuántas ideas llegaron en el momento apropiado, pero fueron tratadas con mecanismos diseñados para otro ritmo? ¿Cuántas veces confundimos prudencia con inmovilidad?

“La próxima oportunidad podría llegar disfrazada de limitación. La pregunta es si nuestra organización estará preparada para reconocerla y actuar antes de que alguien retire la tela.”

Alba Norys De León Quiñones, MIOP, CPLP®, es fundadora y presidenta de AblaTek LLC, firma especializada en transformación organizacional, gestión del cambio e inteligencia artificial aplicada. Creadora de la herramienta de diagnóstico digital-cultural para empresas, Digital Maturity Matrix by AblaTek. Es codirectora del programa de certificación para gerentes y ejecutivos en IA + IE, CAITE® -Certified AI Transformational Executive, y co-conductora del programa radial TRANSFORMAcción® en WKAQ 580 AM.